26 años dentro de empresas. Todavía sigo aprendiendo.

He pasado por lo que se espera:

másteres, MBA, formación en marketing, psicología aplicada a la empresa, PNL…

Y con el tiempo también he incorporado una parte más técnica, sobre todo en automatizaciones adaptadas a embudos comerciales.

Todo eso suma.

Pero no es lo que marca la diferencia.

Dentro.

Trabajando en empresas.

Dirigiendo equipos.

Tomando decisiones que afectan a personas, a resultados y a estructura.

He pasado por entornos muy distintos: desde organizaciones grandes hasta negocio donde cada movimiento impacta directamente en caja.

Y en los últimos años, trabajando con empresas y empresarios.

Eso me ha permitido ver muchos sectores, muchos tamaños y muchas realidades.

Ahí es donde empiezas a entender de verdad cómo funciona esto.

No me mueve el tamaño.

Me mueve el proyecto.

He trabajado con empresas grandes, pero también con empresas más pequeñas con una ambición muy clara.

No necesitas facturar millones para que tenga sentido trabajar juntos.

Lo que tiene que existir es intención de hacer las cosas bien.

Que casi todo pasa por el CEO.

Dónde está.

Cómo está.

Para qué se levanta cada día.

Sus pasiones.

Sus deseos.

Y algo que se olvida mucho: sus necesidades básicas.

Si eso no está bien, la empresa lo refleja.

Es imposible escalar una empresa si quien la dirige no está en su sitio.

No.

Y esto a veces sorprende.

He trabajado con empresas donde vender más no era la solución.

Llámame loco, pero en algunos casos vender menos ha generado más margen, menos tensión y mejores decisiones.

Tanto para el CEO como para la estructura.

No.

Y no lo voy a tener.

Cada empresa está en un punto distinto.

Cada CEO también.

Intentar encajar eso en un método cerrado no tiene sentido.

Lo que hago es entender el momento, el contexto y decidir qué necesita esa empresa ahora.

Y eso cambia constantemente.

Es, probablemente, lo que más me gusta de mi trabajo.

No suelo hacer intervenciones eternas.

Si en 3–6 meses no se ha movido algo relevante, hay que revisar qué está pasando.

Y si en 12 meses no se ha mejorado la rentabilidad de forma clara (mínimo un 30%), algo no hemos hecho bien.

No tiene más misterio.

Hay algo que no te da ningún máster, ninguna formación ni ninguna IA:

intuición.

No es magia.

Es haber visto muchas situaciones, muchos errores, muchos aciertos…

y empezar a reconocer patrones antes de que sean evidentes.

Me gusta remangarme.

Salir con comerciales.

Ver cómo venden.

Escuchar.

Aprendo de ellos igual que aprendo de los CEOs.

Cada empresa te enseña algo.

Bastante.

Me meto en la piel del CEO.

Y trato la empresa como si fuera mía.

Durante una intervención:

me acuesto pensando en optimizaciones

y me levanto pensando en estrategia

Es difícil hacerlo de otra forma si quieres que funcione.

Tardé años.

Porque al principio siempre parece otra cosa. Falta de coordinación. Un proceso mal definido. Alguien que no hace lo que tiene que hacer.

Entras, lo ordenas, mejora.

Y a los seis meses ha vuelto.

Lo vi cuando me di cuenta de que volvía siempre por el mismo sitio: el Excel paralelo. La empresa tenía su ERP, su CRM, sus aplicaciones, y encima de todo eso alguien mantenía a mano una hoja que el sistema no sabía hacer.

Ese Excel no es un problema de esa persona. Es la factura de un software que no encaja.

Verlo en una empresa es una anécdota. Verlo en todas es el problema.

El lunes.

Terminas una intervención. El diagnóstico es bueno, el diseño es bueno, la empresa está de acuerdo.

Y el lunes por la mañana cada uno abre las mismas herramientas de siempre.

No porque no quieran. Porque la forma nueva de trabajar vivía en un documento y la vieja vive en el software que usan ocho horas al día.

Ahí entendí dos cosas.

Que una mejora solo aguanta cuando deja de depender de que alguien se acuerde.

Y que mientras el software siga siendo de otro, la mejor consultoría del mundo tiene fecha de caducidad.

El precio de construir.

Durante [X] años, hacer software a medida para una empresa mediana era una barbaridad: [meses] de desarrollo, un equipo y un presupuesto que solo se justificaba en una corporación.

Así que la respuesta era siempre la misma: adapta tu empresa a lo que hay.

Eso se ha caído.

Y hay una segunda parte, que es la que casi nadie cuenta: la IA solo sirve de algo si la información está en un sitio. Sobre seis aplicaciones que no se hablan entre ellas no hay inteligencia que valga.

La IA no cambió lo que hay que entender de una empresa. Eso sigue costando lo mismo.

Cambió lo que se puede hacer después.

Sería más raro al revés.

Lo normal es dedicar veinte años a aprender tecnología y después intentar entender empresas.

Yo he hecho el camino contrario.

Y el orden importa, porque saber construir software no te dice qué software necesita una empresa.

Un desarrollador pregunta qué quieres que haga el programa.

Yo pregunto por qué trabajáis así.

Muchas veces la respuesta es que esa funcionalidad no hay que construirla: lo que hay que cambiar es el proceso que la hace necesaria.

Eso no se aprende programando.