26 años dentro de empresas. Todavía sigo aprendiendo.

He pasado por lo que se espera: másteres, MBA, formación en marketing, psicología aplicada a la empresa, PNL…

Y con el tiempo también he incorporado una parte más técnica, empecé con automatizaciones adaptadas a embudos comerciales pero me faltaba algo.

Todo eso suma, pero no es lo que marca la diferencia.

Dentro.

Trabajando en empresas, dirigiendo equipos, tomando decisiones que afectan a personas, a resultados y a estructura.

He pasado por entornos muy distintos: desde organizaciones grandes hasta negocio donde cada movimiento impacta directamente en caja.

Y en los últimos años, trabajando con empresas y empresarios, esto me ha permitido ver muchos sectores, muchos tamaños y muchas realidades.

No me mueve el tamaño, me mueve el proyecto.

He trabajado con empresas grandes, pero también con empresas más pequeñas con una ambición muy clara, a veces mayor que las grandes corporaciones.

No necesitas facturar millones para que tenga sentido que trabajemos juntos, lo que tiene que existir es intención de hacer las cosas bien.

Que casi todo pasa por el CEO.

Dónde está, cómo está, para qué se levanta cada día, cuáles son sus pasiones, sus deseos.

Y algo que se olvida mucho: sus necesidades básicas.

Si eso no está bien, la empresa lo refleja. Es imposible escalar una empresa si quien la dirige no está en su sitio.

No, y esto a veces sorprende.

He trabajado con empresas donde vender más no era la solución.

¡Llámame loco!, pero en algunos casos vender menos ha generado más margen, menos tensión y mejores decisiones, tanto para el CEO como para la estructura.

No, y no lo voy a tener.

Cada empresa está en un punto distinto, cada CEO también.

Intentar encajar eso en un método cerrado no tiene sentido. Lo que hago es entender el momento, el contexto y decidir qué necesita esa empresa ahora.

Y eso cambia constantemente, es probablemente, lo que más me gusta de mi trabajo.

No suelo hacer intervenciones eternas.

Si en 3–6 meses no se ha movido algo relevante, hay que revisar qué está pasando.

Y si en 12 meses no se ha mejorado la rentabilidad de forma clara (mínimo un 30%), algo no hemos hecho bien.

No tiene más misterio.

Hay algo que no te da ningún máster, ninguna formación ni ninguna IA: intuición.

No es magia, es haber visto muchas situaciones, muchos errores, muchos aciertos…

y desde ahí empiezas a reconocer patrones antes de que sean evidentes.

Me gusta remangarme.

Salir con comerciales.

Ver cómo venden.

Escuchar.

Aprendo de ellos igual que aprendo de los CEOs.

Cada empresa te enseña algo.

Bastante.

Me meto en la piel del CEO y trato la empresa como si fuera mía.

Durante una intervención: me acuesto pensando en optimizaciones y me levanto pensando en estrategia

Es difícil hacerlo de otra forma si quieres que funcione.

Bueno, esa pregunta no es del todo correcta, la empresa nunca es el problema, la empresa es el reflejo de las piezas que la componen, tanto humanas como técnicas, pero sí me di cuenta que un software donde puedas englobar todo lo que pasa, ordena todas las piezas.

El lunes, pero sigo recomendando, solo que ahora lo hago desde el software que es el motor inicial de cada empresa, todos los departamentos pasan por el software, o deberían...

Terminas una intervención. El diagnóstico es bueno, el diseño es bueno, la empresa está de acuerdo.

Y el lunes por la mañana cada uno abre las mismas herramientas de siempre.

No porque no quieran. Porque la forma nueva de trabajar vivía en un documento y la vieja vive en el software que usan ocho horas al día.

Ahí entendí dos cosas.

Que una mejora solo aguanta cuando deja de depender de que alguien se acuerde.

Y que mientras el software siga siendo de otro, la mejor consultoría del mundo tiene fecha de caducidad.

El precio de construir.

Durante más de 20 años, hacer software a medida para una empresa mediana era una barbaridad: 12 meses de desarrollo, en el mejor de los casos, un equipo y un presupuesto que solo se justificaba en una corporación.

Así que la respuesta era siempre la misma: adapta tu empresa a lo que hay.

Eso se ha caído.

Y hay una segunda parte, que es la que casi nadie cuenta: la IA solo destapa todo su potencial si la información está en un sitio. Sobre seis aplicaciones que no se hablan entre ellas es más difícil encontrar patrones.

La IA no cambió lo que hay que entender de una empresa. Eso sigue costando lo mismo.

Cambió lo que se puede hacer después.

Sería más raro al revés.

Lo normal es dedicar veinte años a aprender tecnología y después intentar entender empresas. Es raro que un desarrollador al uso sepa de arquitectura empresarial y cómo optimizar flujos operativos de trabajo.

Yo he hecho el camino contrario.

Y el orden importa, porque saber construir software no te dice qué software necesita una empresa.

Un desarrollador pregunta qué quieres que haga el programa.

Yo cuestiono y tensiono por qué trabajas así.

Muchas veces la respuesta es que esa funcionalidad no hay que construirla: lo que hay que cambiar es el proceso que la hace necesaria.

Eso no se aprende programando.